El Miedo en las Organizaciones

Por: Miguel Angel Plá

Cuando preguntamos a ejecutivos de empresas si perciben en éstas un clima de miedo, son muy pocas las que se arriesgan a salir a la superficie para intentar descubrir la punta del iceberg.Cuando no lo saben o no lo pueden identificar, podemos asegurar que no son conscientes de que existen conductas que propician y fomentan ese clima de miedo y desconfianza.

Dejaremos de lado a aquéllos que, si bien saben que hay un clima de locura generalizada, insisten en que sólo sus propias recetas podrán arreglar sus problemas. A estos sabelotodo les recordaré una frase de Eric Hoffer “en tiempos de cambio, los aprendices heredarán la tierra, mientras que los sabelotodos se hallarán perfectamente equipados para desenvolverse en un mundo que ya no existe”.

Si usted percibe que hay miedo en su empresa, es hora de ver los motivos que lo causan, y generar espacios de aprendizaje que faciliten el cambio deseado. Si su deseo es el cambiar ese clima adverso, deberá investigar los motivos que lo causan. Lo más probable es que el modelo vigente no le sirva. Insistir en las conductas ineficaces, para revertir este clima sólo conducirá a una frustración. Ya lo dijo Einstein, “tratar de cambiar los resultados haciendo una y otra vez lo mismo es una buena definición de la locura.”

Muchas veces un chiste sin mala intención para usted, llega a su receptor como una amenaza a su propia vida. Ése es el mismo efecto que su cara, su gesto, un chiste inocente o su lenguaje corporal
puede tener.

A esta altura del artículo, usted me dirá: “yo no tengo tiempo para aclararle a todo el mundo, mis expresiones o mis caras, teniendo tantas cosas más importantes que hacer”.

Obviamente, sería muy complicado tener reuniones aclaratorias a cada rato, más bien prácticamente inviable. Sin embargo, esto trae a colación la siguiente pregunta: ¿cuál considera usted como el bien más preciado en una empresa? La respuesta la da la tira representativa Dilbert, escrita por Scott Adams que está dentro de una lista de mentiras comunes en las organizaciones. La respuesta es común para casi todos lo ejecutivos: “el bien más preciado en una empresa son las personas”.

Pero, ¿es así realmente? o es un principio que se usa pero que a la hora de comprobar su veracidad no lo es. Entonces, ¿qué hacemos al enfrentarnos a una de estas mentiras? Generalmente la ocultamos y damos un mensaje que además de ser contradictorio es indiscutible, porque nosotros somos la autoridad. Al estar insertos en una cultura de control y miedo, no se discute aquello que se estableció como norma a seguir desde un principio. Una situación verdaderamente dogmática.

Como hay un doble vínculo entre el jefe y el empleado, la percepción que tiene el empleado es que está en un callejón sin salida, y que puede ser castigado si se queda, pero que si sale será víctima de un daño mayor aún. Se encuentra en una encrucijada, y percibe que siempre será él, quien saldrá dañado de la situación. Vive en un clima de miedo y de confusión.

Para que se establezca una rutina defensiva se deberá enviar un mensaje contradictorio, que aparente no serlo y no se podrá discutir el mensaje porque éste se encontrará en la categoría de indiscutible.

Estas mismas son estrategias tales como, mentir, ocultar, dilatar, para evitar la pérdida de imagen pública. Mentimos porque sentimos miedo a perder nuestra autoridad o prestigio, para ocultar un error, o aparentar una postura, por ejemplo: si viene su jefe y le pregunta algo que usted debería saber por su grado de responsabilidad en la empresa, pero que ignora ¿Qué hace usted para salir del paso?, ¿Responde con una información falsa y errónea, cuidando su imagen?. Esta conducta ineficaz puede que sea tranquilizadora, lo es como tomar una aspirina para una infección.

O dice un simple: “no sé”, o pide un tiempo para averiguar la respuesta. Esta segunda opción mucho más desafiante a su imagen, lo acerca a un hábito eficaz de aprendizaje.

Al instalarse en la empresa el mecanismo de rutinas defensivas, se genera una especie de esquizofrenia organizacional. Los síntomas a reconocer para diagnosticar la misma son la cultura de víctima, el negativismo, o el triunfalismo hipócrita.

La cultura de la víctima se da en las organizaciones cuando se encuentran errores y defectos pero jamás al responsable. El negativismo pone el acento en lo malo y en los problemas sin resaltar las bondades y los logros. El triunfalismo hipócrita se da cuando se declaran valores superlativos que son imposibles de poner en práctica y cuando se ataca a aquellos que cuestionan la factibilidad.

Una estrategia con alto grado de probabilidad de éxito para empezar a salir de la cultura del miedo en una organización, sería en primer lugar, ser responsable y no buscar excusas o explicaciones tranquilizantes. Segundo, en caso de que estas contradicciones o acciones defensivas aparezcan, se pueda dar lugar al diálogo y escuchar en forma empática a nuestros empleados para saber abrir las puertas de sus almas y llevar luz y entendimiento donde antes no se podía hablar.

Como dijo David Bohm, “el diálogo es suspender las creencias y elevar la conciencia para compartir una comunicación y ponerse como espejo para compartir las ideas”.

El Lic. Miguel Ángel Plá es Presidente de SION Organization Developing Consulting.
miguel_pla@sion.org.mx
www.sion.org.mx

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